Глава 1.
Что, если главная проблема вашего бизнеса — не там, где вы её ищете?

История одной компании и WERT Мышление

Восемнадцать лет назад Райнхард начинал почти с нуля.

У него был старый фургон, небольшой набор профессионального инструмента, один помощник и достаточно хорошая репутация, чтобы знакомые начали рекомендовать его знакомым.

Компания занималась внутренней отделкой и ремонтом помещений: ванные комнаты, плитка, гипсокартон, малярные работы, напольные покрытия, небольшие комплексные реконструкции.

Первые годы всё было просто. Райнхард сам выезжал к клиентам, сам оценивал работу, сам заказывал материалы, сам распределял задачи и лично проверял результат.

Потом появился второй мастер.

Потом первая полноценная бригада.

Потом ещё одна.

Через несколько лет компания арендовала небольшой склад и офис. Появилась сотрудница, принимавшая звонки. Потом прораб. Потом ещё один.

Сегодня в компании работало двадцать семь человек.

Несколько бригад одновременно находились на разных объектах. В офис ежедневно поступали новые запросы. Заказы были расписаны на недели вперёд. Бухгалтерия работала в специализированной программе, предложения составлялись на компьютере, фотографии объектов передавались через WhatsApp, графики частично велись в Excel, а несколько лет назад компания даже внедрила CRM.

Снаружи всё выглядело как история успеха.

Но сам Райнхард воспринимал ситуацию несколько иначе.

Компания росла.

А свободного времени у него становилось всё меньше.

Каждый день начинался с вопросов.

На одном объекте не приехал материал.

На другом клиент хотел изменить первоначальный заказ.

Третьей бригаде нужно было срочно перенести сроки.

В офисе не могли найти фотографию повреждения, сделанную неделю назад.

Клиент утверждал, что ему обещали одно, прораб говорил другое, а менеджер в офисе вообще ничего об этом не знал.

Райнхард принимал решение.

Потом следующее.

Потом ещё одно.

Он давно привык к этому. Так работает бизнес. По крайней мере, он так думал.

Новый человек

Михаэль появился в компании в понедельник утром.

В объявлении его должность называлась несколько неопределённо:

помощник руководителя по развитию бизнеса.

Райнхард сам толком не знал, что именно этот человек должен делать.

Но задач накопилось достаточно.

Нужно было наконец переделать сайт.

Старый выглядел так, словно был создан десять лет назад — что, в общем-то, почти соответствовало действительности.

Нужно было разобраться с рекламой.

Посмотреть CRM.

Автоматизировать какие-нибудь процессы.

Навести порядок с заявками.

Возможно, внедрить искусственный интеллект.

Райнхард много слышал о том, сколько всего теперь можно автоматизировать с помощью AI, и ему казалось очевидным, что современная компания должна этим пользоваться.

В первый же день он вызвал Михаэля в кабинет.

— Значит, смотри, — начал Райнхард. — Работы у нас много. Сайт старый. CRM вроде есть, но пользуются ей через раз. Рекламу тоже хотелось бы нормально запустить. Нужно посмотреть, что можно автоматизировать. Сейчас вообще всё через AI делают. Ты сначала разберись, а потом составим список.

— Хорошо.

— Когда сможешь что-нибудь предложить?

Михаэль немного подумал.

— Через неделю.

Райнхард ожидал услышать что-нибудь вроде «через два дня», поэтому ответ его немного удивил.

— Тебе неделя нужна, чтобы посмотреть сайт?

— Нет. Мне неделя нужна, чтобы посмотреть компанию.

Райнхард пожал плечами.

— Ну, смотри.

Неделя, в течение которой ничего не произошло

Следующие пять дней Михаэль почти ничего не менял.

Не открывал новый проект сайта.

Не искал CRM.

Не строил автоматизации.

Не создавал KPI.

Не устанавливал новое программное обеспечение.

Он наблюдал.

Утром сидел рядом с сотрудницей, которая принимала звонки.

Смотрел, как новый запрос клиента сначала записывался на бумаге, потом часть информации переносилась в компьютер, затем Райнхард решал, кто должен выехать на объект.

На следующий день Михаэль поехал с прорабом.

Посмотрел, как тот получал информацию о заказе.

Увидел сообщения в WhatsApp, фотографии, голосовые сообщения, PDF с предложением и несколько записанных от руки замечаний.

Он спрашивал:

— А откуда вы знаете, что клиент выбрал именно эту плитку?

— Райнхард сказал.

— А где это записано?

Прораб пролистал телефон.

— Где-то было.

На другом объекте клиент попросил перенести розетки.

Мастер позвонил прорабу.

Прораб позвонил Райнхарду.

Райнхард перезвонил клиенту.

Потом снова прорабу.

После этого мастер продолжил работу.

На третий день Михаэль сидел в офисе и смотрел, как формируется график бригад.

Часть была в Excel.

Некоторые изменения существовали только в календаре Райнхарда.

Один заказ перенесли, но сотрудница в офисе об этом не знала.

Другой клиент должен был получить звонок ещё вчера.

На четвёртый день Михаэль разговаривал с рабочими.

На пятый — смотрел старые предложения, счета, рекламации и переписку с клиентами.

Он не пытался найти виноватых.

Его интересовало другое.

Как система действительно работает?

Не как она должна работать.

Не как она описывается.

И даже не как её представляет собственник.

А как она работает в реальности.

В WERT Мышлении понимание предшествует управлению. Сначала система должна стать наблюдаемой, затем понятной, и только после этого появляется возможность осознанно принимать решения и что-либо оптимизировать.

«Ну что, какую CRM будем ставить?»

В следующий понедельник Райнхард снова пригласил Михаэля в кабинет.

На столе стояли две чашки кофе.

Райнхард сел напротив.

— Ну что?

— Что?

— Неделя закончилась. Какую CRM будем ставить?

— Пока никакую.

Райнхард усмехнулся.

— Хорошо. Тогда начнём с сайта?

— Тоже пока нет.

Теперь Райнхард уже не улыбался.

— Михаэль, я тебя правильно понимаю? Ты неделю ходил по компании, и итог — мы ничего не делаем?

— Нет. Итог в том, что теперь я примерно понимаю, почему некоторые вещи здесь происходят.

— Например?

Михаэль открыл блокнот.

— Вы сказали, что хотите больше заказов.

— Конечно хочу.

— Сколько дополнительных заказов компания способна выполнить в следующем месяце?

— Смотря какие заказы.

— Допустим, десять средних объектов.

— Разберёмся.

— Кто определит, какая бригада куда поедет?

— Я.

— Если два клиента одновременно попросят перенести сроки?

— Решу.

— Если на трёх объектах появятся дополнительные работы?

— Прорабы позвонят мне.

— Кто определит новую цену?

— Обычно я.

— Кто знает реальную загрузку всех бригад через три недели?

Райнхард задумался.

— Я примерно знаю.

— А кроме вас?

Пауза.

— Наверное, никто полностью.

Михаэль закрыл блокнот.

— Тогда я пока не уверен, что ваша главная проблема — недостаток заказов.

Что именно мы пытаемся улучшить?

Райнхард откинулся на спинку кресла.

— Хорошо. А какая тогда у нас проблема?

— Я пока не хочу называть одну проблему.

— Почему?

— Потому что «проблема» часто является только тем, что мы видим на поверхности.

— Это как?

— Вы говорите: мало заявок — значит нужна реклама. Сотрудники постоянно спрашивают — значит нужно нанять более самостоятельных. Информация теряется — значит нужна новая CRM. Сайт старый — значит нужен новый сайт.

— Логично.

— Только каждое из этих решений предполагает, что мы уже знаем причину.

— А ты думаешь, что не знаем?

— Именно.

В WERT Мышлении проблема рассматривается прежде всего как сигнал системы. Видимое нарушение может быть следствием более глубокого системного несоответствия. Поэтому задача заключается не в том, чтобы как можно быстрее убрать симптом, а в том, чтобы понять архитектуру, которая этот симптом производит.

— Представьте, — продолжил Михаэль, — что в автомобиле загорелась лампа давления масла.

— Представил.

— Можно заклеить лампу изолентой.

— Очень смешно.

— Но лампа больше не будет мешать.

— Машина от этого исправнее не станет.

— Именно.

Райнхард несколько секунд молчал.

— Хорошо. Допустим. С чего тогда начинаем?

— Мы уже начали.

Бизнес-анализ: сначала увидеть реальный бизнес

Первый шаг Михаэль называл бизнес-анализом.

Но не в привычном смысле составления таблиц или перечня требований к будущей программе.

Задача бизнес-анализа заключается в другом:

построить максимально точную модель существующей системы.

Как движется заказ?

Как принимается решение?

Какие действия зависят от конкретного человека?

Где возникает задержка?

Как информация перемещается между клиентом, офисом, прорабом и мастером?

Где существуют правила?

А где вместо правил существуют привычки?

Что происходит при нестандартной ситуации?

Почему одна и та же проблема повторяется?

В WERT Мышлении бизнес-анализ — это прежде всего способ понять организацию как взаимосвязанную систему и восстановить причинно-следственные связи внутри неё.

— То есть ты неделю занимался анализом? — спросил Райнхард.

— Наблюдением.

— Какая разница?

— Большая. Если сначала решить, что именно ищешь, очень легко найти подтверждение собственной гипотезе.

— А ты что искал?

— Пока ничего.

— Странный подход.

— Я хотел увидеть, что происходит без моих объяснений.

Ясность: бизнес, который можно понять

Михаэль взял лист бумаги и нарисовал несколько блоков:

• Клиент.
• Офис.
• Райнхард.
• Прораб.
• Бригада.
• Поставщик.
• Бухгалтерия.

Затем соединил их стрелками.

Через несколько минут лист оказался покрыт линиями.

Райнхард посмотрел на него.

— И что это?

— Пока очень грубая модель движения информации и решений.

— Выглядит ужасно.

— Именно.

— В смысле?

— Вы каждый день управляете этой системой у себя в голове. Поэтому вам она кажется понятной.

— Я двадцать лет этим занимаюсь.

— Я знаю. Но если систему полностью понимает только один человек, это не прозрачная система.

В WERT Мышлении такое состояние противопоставляется понятию ясности бизнеса.

Бизнес становится действительно управляемым не тогда, когда собственник обладает большим опытом, а тогда, когда устройство компании, её процессы, связи, ограничения и причины происходящих событий можно увидеть и понять.

Понимание не означает наличие большого количества данных.

Можно иметь десятки отчётов и не понимать бизнес.

Ясность в бизнесе возникает тогда, когда становится очевидно:

• что происходит;
• почему это происходит;
• какие элементы влияют друг на друга;
• какие последствия вызовет изменение одного из них.

— Значит, ты хочешь сделать ещё больше таблиц?

— Наоборот. Я хочу, чтобы вам нужно было меньше держать в голове.

«У нас проблема с людьми»

Райнхард немного подумал.

— Хорошо. Но я тебе сразу скажу, где половина проблемы. Люди не хотят принимать решения. По любому пустяку звонят мне или прорабу.

— Они могут принимать решения самостоятельно?

— Конечно.

— Какие именно?

— Ну… обычные.

— Где заканчиваются обычные?

Райнхард нахмурился.

— Михаэль, взрослый человек должен понимать такие вещи.

— Хорошо. На объекте клиент просит заменить материал на более дорогой. Мастер может согласиться?

— Нет.

— Может перенести срок?

— Нет.

— Может заказать дополнительные материалы?

— Смотря на какую сумму.

— До какой суммы?

— Ну, смотря какая ситуация.

— Может предоставить клиенту скидку?

— Конечно нет.

— Может изменить последовательность работ?

— Если это не влияет на других.

— Как он должен определить, влияет это на других или нет?

Райнхард посмотрел на него.

— К чему ты клонишь?

— Возможно, сотрудники постоянно спрашивают не потому, что не хотят думать. Возможно, система не определяет пространство, внутри которого они могут принимать решения.

Бизнес-архитектура: поведение начинается со структуры

Здесь Михаэль впервые употребил термин бизнес-архитектура.

Организационная схема показывает, кто кому подчиняется.

Бизнес-архитектура отвечает на гораздо более широкий вопрос:

• Как устроен механизм бизнеса?
• Как распределяется ответственность?
• Где принимаются решения?
• Какие процессы связывают разные части организации?
• Какие правила определяют поведение системы?
• Какие зависимости делают один процесс возможным только после другого?
• Какая информация необходима для принятия конкретного решения?

В WERT Мышлении бизнес рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, обладающих структурой, правилами, алгоритмами поведения и механизмами развития.

— Ты хочешь всё зарегламентировать? — спросил Райнхард.

— Нет.

— А звучит именно так.

— Я хочу понять, где система действительно нуждается в правилах, а где правила будут только мешать.

— В чём разница?

— Хорошая архитектура не заставляет человека постоянно сверяться с инструкцией. Она создаёт понятные условия, внутри которых правильное действие становится естественным.

Информация есть. Но где она?

— Ладно, — сказал Райнхард. — С процессами потом разберёмся. Но CRM нам всё равно нужна. Информация сейчас действительно разбросана.

— А что должна решить CRM?

— Чтобы всё было в одном месте.

— Зачем?

— Чтобы люди видели информацию.

— Какую?

— Нужную.

— Кому?

Райнхард рассмеялся.

— Ты специально всё усложняешь?

— Наоборот. Я пытаюсь сделать вопрос точным.

Михаэль открыл одну из записей.

— В четверг клиент на объекте изменил цвет стены.

— И?

— Мастер сказал прорабу. Прораб отправил вам голосовое сообщение. Вы вечером написали в WhatsApp сотруднице офиса. Она утром уже занималась другим заказом и не увидела сообщение. Через два дня заказали первоначальную краску.

— Такое бывает.

— CRM могла бы предотвратить это?

— Если бы туда записали изменение.

— Кто должен был записать?

Райнхард снова замолчал.

Информационная логистика: информация должна двигаться

WERT Мышление рассматривает информацию не только как данные, которые нужно где-то хранить.

Информация имеет ценность только тогда, когда она движется правильно.

Для этого используется понятие информационная логистика.

Нужная информация должна попасть:

• нужному человеку;
• в нужный момент;
• в необходимом объёме;
• в подходящей форме;
• и с достаточным контекстом для принятия решения.

С этой точки зрения проблема строительной компании заключалась не в отсутствии информации.

Информации было слишком много:

• Фотографии.
• Сообщения.
• Письма.
• Звонки.
• Документы.
• Таблицы.
• Заметки.

Проблемой являлось её движение.

Иногда важное сообщение оказывалось не у того человека.

Иногда приходило слишком поздно.

Иногда существовало только в голове сотрудника.

Иногда информация доходила до человека, но без контекста, необходимого для правильного решения.

— Значит, нужна система, которая всё передаёт автоматически? — спросил Райнхард.

— Может быть.

— Наконец-то мы пришли к автоматизации.

— Нет. Мы пришли к пониманию того, что именно имеет смысл автоматизировать.

«Если меня здесь не будет, всё развалится»

Райнхард посмотрел на часы.

Разговор продолжался уже почти час.

— Хорошо. Ты говоришь правильные вещи. Но давай реалистично. Это семейная компания. Здесь всегда многое будет через меня проходить.

— Почему?

— Потому что я отвечаю за результат.

— Это не одно и то же.

— В смысле?

— Ответственность собственника за результат не означает необходимость лично участвовать в каждом решении.

— Легко сказать.

— А если вы завтра на месяц уедете?

— Будут звонить.

— А если вы не будете отвечать?

Райнхард усмехнулся.

— Тогда действительно начнутся проблемы.

— Вот это и есть одна из проблем.

— То есть теперь проблема — я?

— Нет. Проблема в том, что система использует вас как обязательный элемент слишком большого количества процессов.

Архитектурное управление: управлять не людьми, а системой

В WERT Мышлении управление рассматривается не только как принятие решений или контроль сотрудников.

Более зрелая форма управления — архитектурное управление.

Вместо постоянного воздействия на отдельные события руководитель проектирует:

• структуру;
• правила;
• процессы;
• алгоритмы;
• информационные потоки;
• обратную связь;
• границы ответственности;
• условия принятия решений.

Цель заключается не в устранении руководителя из системы.

Цель — снизить количество ситуаций, в которых нормальная работа бизнеса требует его ручного вмешательства.

Чем совершеннее архитектура, тем больше решений система способна принимать на соответствующем уровне самостоятельно.

— Значит, хороший руководитель должен меньше управлять?

— Хороший руководитель должен меньше управлять вручную.

— Красиво звучит.

— Дерево никто не заставляет каждое утро расти.

— Мы всё-таки не деревья.

— Конечно. Но принцип интересный. Зрелая система содержит внутри себя механизмы собственного поведения.

Компания выросла. Но развилась ли она?

Райнхард встал и подошёл к окну.

На парковке стояли фургоны с логотипом компании.

— Знаешь, — сказал он, — всё это интересно, но двадцать лет назад здесь вообще ничего не было. Мы выросли с двух человек почти до тридцати. Значит, что-то я всё-таки делал правильно.

— Безусловно.

— Тогда почему ты говоришь так, будто система неправильная?

— Я этого не говорил.

— А что ты говоришь?

— Что система, которая была великолепной для компании из пяти человек, необязательно подходит компании из двадцати семи.

Райнхард повернулся.

— Объясни.

— Когда вас было пятеро, вы могли лично знать каждый заказ.

— Да.

— Каждый сотрудник мог спросить вас напрямую.

— Да.

— График можно было держать в голове.

— Почти.

— WhatsApp прекрасно справлялся с большей частью коммуникации.

— Да.

— Тогда эта архитектура была адекватна масштабу компании.

— А сейчас?

— А компания изменилась быстрее, чем некоторые механизмы её управления.

Рост — это ещё не развитие

Это различие является одним из центральных в WERT Мышлении.

Рост означает количественное увеличение:

• Больше клиентов.
• Больше сотрудников.
• Больше автомобилей.
• Больше филиалов.
• Больше оборота.

Но развитие означает качественное изменение самой системы.

По мере роста компании должны одновременно развиваться:

• процессы;
• структура;
• управление;
• коммуникации;
• информационные потоки;
• цифровая инфраструктура;
• компетенции;
• способность самой организации справляться с новым уровнем сложности.

Когда одни части системы растут значительно быстрее других, появляется дисбаланс.

WERT Мышление называет противоположное состояние гармоничным развитием: согласованной эволюцией ключевых подсистем, позволяющей всей организации устойчиво переходить на следующий уровень возможностей.

— Получается, ты считаешь, что мы выросли слишком быстро?

— Нет.

— Тогда что?

— Вы выросли быстрее, чем некоторые части компании успели измениться.

Системное несоответствие

Михаэль снова посмотрел на схему.

Количество заказов соответствовало компании из двадцати семи человек.

Количество работников — тоже.

Но значительная часть механизмов управления всё ещё напоминала компанию, в которой собственник может лично контролировать почти всё.

Именно такой разрыв WERT Мышление описывает как системное несоответствие.

Система сталкивается с проблемами не обязательно потому, что отдельный элемент плох.

Каждый элемент может работать вполне нормально.

Проблема возникает, когда уровень развития одной части системы перестаёт соответствовать уровню сложности всей организации.

Отсюда появлялись симптомы:

• Перегруженность собственника.
• Потеря информации.
• Ошибки.
• Повторные вопросы.
• Переносы.
• Конфликты.
• Невозможность точно оценить будущую нагрузку.

Ни один из этих симптомов сам по себе не являлся всей проблемой.

Они сообщали о более глубоком несоответствии.

Системная зрелость: насколько система соответствует своему масштабу

У любой компании существует определённый уровень системной зрелости.

Это не оценка «хорошо» или «плохо».

Это степень соответствия между масштабом бизнеса и развитием его внутренних механизмов.

Компания может иметь прекрасный продукт, сильную команду и хорошую репутацию, но испытывать управленческие ограничения просто потому, что её внутренняя архитектура больше не соответствует текущей сложности.

Высокая системная зрелость означает, что организация способна устойчиво работать на существующем уровне и готова перейти дальше без возникновения критических внутренних ограничений.

— И как понять наш уровень? — спросил Райнхард.

— Именно этим нам и предстоит заняться.

Эволюция систем: следующий уровень требует другой системы

Компания Райнхарда когда-то состояла из самого Райнхарда и помощника.

Потом стала маленькой бригадой.

Потом строительной фирмой.

Теперь она постепенно превращалась в организацию, в которой собственник физически уже не мог участвовать во всех процессах.

Каждый переход требовал не только большего количества людей.

Он требовал другой архитектуры.

WERT Мышление описывает такие качественные переходы понятием уровня системной эволюции.

Каждый следующий уровень позволяет решать задачи, которые предыдущая система не могла устойчиво решать.

Но задачи нового уровня невозможно бесконечно решать средствами старого.

— Получается, нам нужно всё перестроить? — спросил Райнхард.

— Нет.

— Хорошо.

— Нам нужно понять, что должно эволюционировать, а что прекрасно работает и не требует вмешательства.

И где во всём этом сайт?

Райнхард вернулся за стол.

Несколько секунд он перелистывал бумаги.

Потом неожиданно улыбнулся.

— Михаэль.

— Да?

— Я тебя вообще-то нанял в том числе потому, что нам нужен новый сайт.

— Я помню.

— Мы разговариваем уже полтора часа.

— Да.

— И пока почти не говорили о сайте.

— Теперь можем.

— Наконец-то.

Михаэль повернул к нему ноутбук.

На экране была открыта главная страница компании.

Фотография красивой ванной.

Ниже обещание:

«Надёжно. В срок. Всё из одних рук.»

— Хороший текст? — спросил Михаэль.

— Ну… нормальный.

— Вы всегда выполняете работы в срок?

Райнхард промолчал.

— В основном.

— Почему иногда нет?

— Потому что стройка. Бывает всякое.

— Конечно. Но часть задержек, которые я видел за неделю, возникала не на стройке.

— А где?

— В системе.

Райнхард снова посмотрел на экран.

Сайт — это интерфейс бизнеса

Сайт часто воспринимается как отдельный маркетинговый продукт.

Но в WERT Мышлении такой подход слишком узок.

Сайт — это видимая цифровая часть бизнес-системы.

Интерфейс между компанией и внешним миром.

Через него клиент пытается понять:

• кто вы;
• что вы умеете;
• кому подходите;
• что обещаете;
• как работаете;
• почему вам можно доверять;
• что произойдёт после обращения.

Но сайт показывает только верхушку айсберга.

Под ней находятся:

• позиционирование;
• процессы;
• реальная производственная способность;
• система продаж;
• коммуникации;
• ответственность;
• информационные потоки;
• сервис;
• аналитика;
• управление;
• способность выполнить обещанное.

Если спроектировать только верхушку, не понимая нижнюю часть, можно создать красивый интерфейс неправильной системы.

— То есть сайт зависит от того, как устроена компания? — спросил Райнхард.

— А как может быть иначе?

— Обычно веб-дизайнер спрашивает, какой цвет нам нравится.

— Именно поэтому хороший сайт начинается не с цвета.

Цифровая бизнес-система: технологии перестают быть набором инструментов

То же самое относится и к остальным технологиям:

• CRM.
• Автоматизация.
• Аналитика.
• Искусственный интеллект.
• Сайт.
• SEO.
• Корпоративные системы.

По отдельности это просто инструменты.

В WERT Мышлении они должны становиться элементами единой цифровой бизнес-системы.

Цифровая инфраструктура должна отражать и поддерживать бизнес-архитектуру:

• CRM должна выполнять понятную роль.
• Автоматизация должна обслуживать конкретные процессы.
• Аналитика должна увеличивать наблюдаемость.
• AI должен расширять возможности человека и системы.
• Сайт должен выступать интерфейсом бизнеса.

Технология не определяет архитектуру.

Сначала определяется бизнес-задача и устройство системы. И только затем выбирается технологический инструмент.

— Значит, ты не против CRM? — спросил Райнхард.

— Абсолютно нет.

— Против AI?

— Тоже нет.

— Против нового сайта?

— Тем более.

— Тогда почему мы их ещё не внедряем?

Михаэль улыбнулся.

— Потому что я не хочу автоматизировать то, что мы потом решим изменить.

Расширение возможностей системы: главный критерий изменений

Райнхард задумался.

— Хорошо. Тогда ради чего вообще всё это делать? Чтобы стало меньше бардака?

— Это хороший результат. Но не конечная цель.

— А какая конечная?

— Чтобы компания могла делать то, чего она сейчас делать не способна.

— Например?

— Работать без вашего постоянного участия. Принимать больше заказов без падения качества. Открыть новое направление. Быстрее обучать сотрудников. Видеть ограничения до того, как они превращаются в кризис. Внедрять новые технологии без разрушения процессов.

В WERT Мышлении это называется расширением возможностей системы.

Оптимизация не является самоцелью.

Смысл изменений заключается не просто в том, чтобы существующие действия выполнялись быстрее.

Хорошо спроектированная система должна получать новые способности и благодаря этому становиться готовой к следующему этапу развития.

Именно поэтому:

рост — следствие;

оптимизация — инструмент;

система — средство;

а целью становится расширение возможностей и переход на следующий уровень развития.

Что такое WERT Мышление?

Райнхард некоторое время молчал.

Потом посмотрел на исписанный лист.

Неделю назад он видел перед собой довольно обычный список проблем:

• старый сайт;
• слабая реклама;
• хаотичная CRM;
• несамостоятельные сотрудники;
• слишком много ручной работы.

Теперь картина выглядела иначе.

Перед ним была система.

С историей.

С архитектурой.

Со связями.

С информационными потоками.

С определённым уровнем зрелости.

С ограничениями, которые когда-то не существовали, но появились по мере роста.

И с возможностями, которых компания пока не могла реализовать.

Именно так на бизнес смотрит WERT Мышление.

Это система мышления, предназначенная для понимания, проектирования и развития сложных систем.

Она начинается не с инструмента.

Не с технологии.

Не с готового решения.

Она начинается с наблюдения.

Затем приходит понимание.

Из понимания возникают причинно-следственные связи.

Причины позволяют увидеть системные несоответствия.

Только после этого становится возможным проектирование архитектуры.

А уже архитектура определяет процессы, информационную логистику, цифровую систему, автоматизацию, сайт, аналитику, искусственный интеллект и остальные инструменты.

WERT Мышление рассматривает развитие не как бесконечное увеличение показателей.

Его задача — гармоничное развитие всей системы, рост её зрелости, расширение возможностей и переход на новые уровни системной эволюции.

И технологии в этой картине не заменяют человека.

Они помогают человеку лучше понимать систему, проектировать её и создавать то, что прежде было невозможно.

«Хорошо. Что будем менять первым?»

Райнхард посмотрел на часы.

Прошло почти два часа.

За дверью несколько раз звонил телефон.

На экране компьютера всё ещё был открыт старый сайт.

— Ладно, — наконец сказал он. — Допустим, ты меня убедил.

— В чём?

— Что не нужно завтра покупать первую попавшуюся CRM.

— Уже неплохо.

— И что сначала надо привести это всё в какую-то систему.

— Возможно.

Райнхард снова посмотрел на схему.

— Тогда что меняем первым?

Михаэль ничего не ответил.

— Ну?

— Пока ничего.

Райнхард рассмеялся.

— Я уже начинаю привыкать к этому ответу.

— Потому что теперь у нас появился следующий вопрос.

— Какой ещё вопрос?

Михаэль закрыл блокнот.

— Мы уже начинаем понимать, почему компания работает именно так.

Но прежде чем что-либо менять, нужно понять другое.

Он посмотрел на Райнхарда.

— Готов ли ваш бизнес к тем изменениям, которые вы хотите в него внедрить?

Райнхард хотел что-то ответить, но Михаэль продолжил:

— Потому что правильное решение, применённое в неподходящей системе или в неподходящий момент, иногда создаёт больше проблем, чем устраняет.

За окном на парковку въехал один из фургонов.

Рабочий вышел из машины, достал телефон и кому-то позвонил.

Через несколько секунд телефон на столе Райнхарда зазвонил.

Он посмотрел на экран.

Потом на Михаэля.

— Видимо, следующая проблема.

— Возможно, — сказал Михаэль. — А возможно, очередной сигнал.

Продолжение: почему хорошее решение может навредить бизнесу.