Kapitel 1.
Was, wenn das größte Problem Ihres Unternehmens nicht dort liegt, wo Sie es suchen?

Die Geschichte eines Unternehmens und das WERT Denken

Vor achtzehn Jahren begann Reinhard fast bei null.

Er hatte einen alten Transporter, eine kleine Auswahl an professionellem Werkzeug, einen Helfer und einen ausreichend guten Ruf, sodass Bekannte begannen, ihn weiterzuempfehlen.

Das Unternehmen beschäftigte sich mit Innenausbau und Renovierungen: Bäder, Fliesenarbeiten, Trockenbau, Malerarbeiten, Bodenbeläge und kleinere Komplettsanierungen.

In den ersten Jahren war alles einfach. Reinhard fuhr selbst zu den Kunden, kalkulierte die Arbeiten selbst, bestellte die Materialien, verteilte die Aufgaben und kontrollierte persönlich das Ergebnis.

Dann kam ein zweiter Handwerker dazu.

Dann das erste vollständige Team.

Dann noch eines.

Einige Jahre später mietete das Unternehmen ein kleines Lager und ein Büro. Eine Mitarbeiterin wurde eingestellt, die Anrufe entgegennahm. Dann kam ein Bauleiter. Dann noch einer.

Heute arbeiteten siebenundzwanzig Menschen im Unternehmen.

Mehrere Teams waren gleichzeitig auf unterschiedlichen Baustellen im Einsatz. Im Büro gingen täglich neue Anfragen ein. Die Aufträge waren auf Wochen hinaus geplant. Die Buchhaltung arbeitete mit einer spezialisierten Software, Angebote wurden am Computer erstellt, Baustellenfotos über WhatsApp weitergegeben, Zeitpläne teilweise in Excel geführt, und einige Jahre zuvor hatte das Unternehmen sogar ein CRM eingeführt.

Von außen sah alles nach einer Erfolgsgeschichte aus.

Reinhard selbst nahm die Situation allerdings etwas anders wahr.

Das Unternehmen wuchs.

Und seine freie Zeit wurde immer weniger.

Jeder Tag begann mit Fragen.

Auf einer Baustelle war das Material nicht angekommen.

Auf einer anderen wollte der Kunde den ursprünglichen Auftrag ändern.

Ein drittes Team musste seinen Termin dringend verschieben.

Im Büro konnte niemand das Foto eines Schadens finden, das eine Woche zuvor aufgenommen worden war.

Der Kunde behauptete, man habe ihm etwas anderes versprochen, der Bauleiter sagte etwas anderes, und die Mitarbeiterin im Büro wusste überhaupt nichts davon.

Reinhard traf eine Entscheidung.

Dann die nächste.

Dann noch eine.

Er hatte sich längst daran gewöhnt. So funktionierte eben ein Unternehmen. Zumindest dachte er das.

Ein neuer Mensch

Michael kam an einem Montagmorgen ins Unternehmen.

In der Stellenausschreibung war seine Position etwas unklar formuliert:

Assistenz der Geschäftsführung für Unternehmensentwicklung.

Reinhard selbst wusste nicht genau, was dieser Mensch eigentlich tun sollte.

Aufgaben gab es allerdings genug.

Die Website musste endlich überarbeitet werden.

Die alte sah aus, als wäre sie vor zehn Jahren erstellt worden — was der Realität im Grunde ziemlich nahekam.

Die Werbung musste neu geordnet werden.

Das CRM sollte geprüft werden.

Einige Prozesse sollten automatisiert werden.

Die eingehenden Anfragen mussten besser organisiert werden.

Vielleicht sollte man künstliche Intelligenz einführen.

Reinhard hatte viel darüber gehört, wie viel heute mit AI automatisiert werden könne, und für ihn war klar, dass ein modernes Unternehmen solche Möglichkeiten nutzen sollte.

Gleich am ersten Tag bat er Michael in sein Büro.

— Also, pass auf, — begann Reinhard. — Arbeit haben wir genug. Die Website ist alt. Ein CRM haben wir irgendwie, aber genutzt wird es nur teilweise. Die Werbung müsste auch endlich vernünftig laufen. Wir sollten schauen, was sich automatisieren lässt. Heute macht man ja sowieso alles mit AI. Schau dir zuerst alles an, und dann machen wir eine Liste.

— Gut.

— Wann kannst du etwas vorschlagen?

Michael überlegte kurz.

— In einer Woche.

Reinhard hatte eher mit einer Antwort wie „in zwei Tagen“ gerechnet, deshalb überraschte ihn das etwas.

— Du brauchst eine Woche, um dir die Website anzusehen?

— Nein. Ich brauche eine Woche, um mir das Unternehmen anzusehen.

Reinhard zuckte mit den Schultern.

— Na gut. Dann schau.

Die Woche, in der nichts geschah

In den folgenden fünf Tagen veränderte Michael fast nichts.

Er startete kein neues Website-Projekt.

Er suchte kein neues CRM.

Er baute keine Automatisierungen.

Er definierte keine KPIs.

Er installierte keine neue Software.

Er beobachtete.

Am Morgen saß er neben der Mitarbeiterin, die die Anrufe entgegennahm.

Er beobachtete, wie eine neue Kundenanfrage zuerst auf Papier notiert wurde, dann ein Teil der Informationen in den Computer übertragen wurde und schließlich Reinhard entschied, wer zum Kunden fahren sollte.

Am nächsten Tag fuhr Michael mit einem Bauleiter mit.

Er sah sich an, wie dieser Informationen zu einem Auftrag erhielt.

Er sah WhatsApp-Nachrichten, Fotos, Sprachnachrichten, ein PDF mit dem Angebot und mehrere handschriftliche Notizen.

Er fragte:

— Woher wissen Sie, dass der Kunde genau diese Fliesen ausgewählt hat?

— Reinhard hat es gesagt.

— Und wo ist das festgehalten?

Der Bauleiter scrollte durch sein Handy.

— Irgendwo war es.

Auf einer anderen Baustelle bat der Kunde darum, Steckdosen zu versetzen.

Der Handwerker rief den Bauleiter an.

Der Bauleiter rief Reinhard an.

Reinhard rief den Kunden zurück.

Dann noch einmal den Bauleiter.

Danach arbeitete der Handwerker weiter.

Am dritten Tag saß Michael im Büro und beobachtete, wie die Einsatzplanung der Teams erstellt wurde.

Ein Teil davon war in Excel.

Einige Änderungen existierten nur im Kalender von Reinhard.

Ein Auftrag war verschoben worden, aber die Mitarbeiterin im Büro wusste nichts davon.

Ein anderer Kunde hätte bereits am Vortag einen Rückruf erhalten sollen.

Am vierten Tag sprach Michael mit den Mitarbeitern auf den Baustellen.

Am fünften sah er sich alte Angebote, Rechnungen, Reklamationen und Kundenkorrespondenz an.

Er suchte nicht nach Schuldigen.

Ihn interessierte etwas anderes.

Wie funktioniert das System tatsächlich?

Nicht, wie es funktionieren sollte.

Nicht, wie es beschrieben wird.

Und auch nicht, wie der Eigentümer glaubt, dass es funktioniert.

Sondern wie es in der Realität funktioniert.

Im WERT Denken kommt Verständnis vor Steuerung. Zuerst muss ein System beobachtbar werden, dann verständlich, und erst danach entsteht die Möglichkeit, bewusst Entscheidungen zu treffen und etwas zu optimieren.

„Also, welches CRM führen wir ein?“

Am folgenden Montag bat Reinhard Michael erneut in sein Büro.

Auf dem Tisch standen zwei Tassen Kaffee.

Reinhard setzte sich ihm gegenüber.

— Und?

— Was?

— Die Woche ist vorbei. Welches CRM führen wir ein?

— Vorerst keines.

Reinhard grinste.

— Gut. Dann beginnen wir mit der Website?

— Auch noch nicht.

Jetzt lächelte Reinhard nicht mehr.

— Michael, verstehe ich dich richtig? Du bist eine Woche lang durch das Unternehmen gelaufen, und das Ergebnis ist, dass wir nichts tun?

— Nein. Das Ergebnis ist, dass ich jetzt ungefähr verstehe, warum bestimmte Dinge hier passieren.

— Zum Beispiel?

Michael öffnete sein Notizbuch.

— Sie haben gesagt, dass Sie mehr Aufträge wollen.

— Natürlich will ich das.

— Wie viele zusätzliche Aufträge kann das Unternehmen im nächsten Monat tatsächlich abwickeln?

— Kommt auf die Aufträge an.

— Nehmen wir zehn mittelgroße Projekte.

— Das kriegen wir schon hin.

— Wer entscheidet, welches Team wohin fährt?

— Ich.

— Wenn zwei Kunden gleichzeitig ihre Termine verschieben wollen?

— Dann entscheide ich.

— Wenn auf drei Baustellen zusätzliche Arbeiten entstehen?

— Dann rufen mich die Bauleiter an.

— Wer legt den neuen Preis fest?

— Normalerweise ich.

— Wer kennt die tatsächliche Auslastung aller Teams in drei Wochen?

Reinhard dachte nach.

— Ich weiß es ungefähr.

— Und außer Ihnen?

Pause.

— Wahrscheinlich niemand vollständig.

Michael schloss sein Notizbuch.

— Dann bin ich noch nicht überzeugt, dass Ihr Hauptproblem zu wenige Aufträge sind.

Was genau versuchen wir eigentlich zu verbessern?

Reinhard lehnte sich in seinem Stuhl zurück.

— Gut. Was ist dann unser Problem?

— Ich möchte im Moment noch kein einzelnes Problem benennen.

— Warum?

— Weil ein „Problem“ oft nur das ist, was wir an der Oberfläche sehen.

— Wie meinst du das?

— Sie sagen: zu wenige Anfragen — also brauchen wir Werbung. Die Mitarbeiter fragen ständig nach — also brauchen wir selbstständigere Mitarbeiter. Informationen gehen verloren — also brauchen wir ein neues CRM. Die Website ist alt — also brauchen wir eine neue Website.

— Klingt logisch.

— Nur setzt jede dieser Lösungen voraus, dass wir die Ursache bereits kennen.

— Und du glaubst, wir kennen sie nicht?

— Genau.

Im WERT Denken wird ein Problem zuerst als Signal des Systems betrachtet. Eine sichtbare Störung kann die Folge einer tieferliegenden systemischen Unstimmigkeit sein. Deshalb besteht die Aufgabe nicht darin, ein Symptom möglichst schnell zu beseitigen, sondern die Architektur zu verstehen, die dieses Symptom hervorbringt.

— Stellen Sie sich vor, — fuhr Michael fort, — in Ihrem Auto leuchtet die Öldruckwarnlampe auf.

— Gut.

— Man könnte die Lampe mit Klebeband abkleben.

— Sehr witzig.

— Dann würde sie zumindest nicht mehr stören.

— Das Auto wäre dadurch nicht repariert.

— Genau.

Reinhard schwieg einige Sekunden.

— Gut. Angenommen. Womit beginnen wir dann?

— Wir haben bereits begonnen.

Business-Analyse: zuerst das reale Unternehmen sehen

Den ersten Schritt nannte Michael Business-Analyse.

Aber nicht im üblichen Sinn von Tabellen oder Anforderungskatalogen für eine zukünftige Software.

Die Aufgabe der Business-Analyse bestand in etwas anderem:

ein möglichst präzises Modell des bestehenden Systems aufzubauen.

Wie bewegt sich ein Auftrag durch das Unternehmen?

Wie wird eine Entscheidung getroffen?

Welche Handlungen hängen von einer bestimmten Person ab?

Wo entstehen Verzögerungen?

Wie bewegt sich Information zwischen Kunde, Büro, Bauleiter und Handwerker?

Wo gibt es Regeln?

Und wo gibt es statt Regeln nur Gewohnheiten?

Was passiert in einer ungewöhnlichen Situation?

Warum wiederholt sich dasselbe Problem?

Im WERT Denken ist Business-Analyse vor allem eine Methode, eine Organisation als zusammenhängendes System zu verstehen und die Ursache-Wirkungs-Beziehungen innerhalb dieses Systems wieder sichtbar zu machen.

— Du hast also eine Woche lang Analyse betrieben? — fragte Reinhard.

— Beobachtung.

— Wo ist der Unterschied?

— Ein großer. Wenn man vorher festlegt, wonach man sucht, findet man sehr leicht genau das, was die eigene Hypothese bestätigt.

— Und wonach hast du gesucht?

— Nach nichts Bestimmtem.

— Seltsamer Ansatz.

— Ich wollte sehen, was passiert, ohne meine eigene Erklärung darüberzulegen.

Klarheit: ein Unternehmen, das man verstehen kann

Michael nahm ein Blatt Papier und zeichnete mehrere Blöcke:

• Kunde.
• Büro.
• Reinhard.
• Bauleiter.
• Team.
• Lieferant.
• Buchhaltung.

Dann verband er sie mit Pfeilen.

Nach wenigen Minuten war das Blatt voller Linien.

Reinhard sah es sich an.

— Und was ist das?

— Vorerst ein sehr grobes Modell dafür, wie Informationen und Entscheidungen durch das Unternehmen laufen.

— Sieht schrecklich aus.

— Genau.

— Wie meinst du das?

— Sie steuern dieses System jeden Tag in Ihrem Kopf. Deshalb erscheint es Ihnen verständlich.

— Ich mache das seit zwanzig Jahren.

— Ich weiß. Aber wenn nur eine einzige Person das System vollständig versteht, dann ist das System selbst nicht transparent.

Im WERT Denken wird diesem Zustand das Konzept der Business-Klarheit gegenübergestellt.

Ein Unternehmen wird nicht dann wirklich steuerbar, wenn sein Eigentümer besonders viel Erfahrung besitzt, sondern dann, wenn Struktur, Prozesse, Zusammenhänge, Begrenzungen und Ursachen der Ereignisse sichtbar und verständlich werden.

Verständnis bedeutet nicht, möglichst viele Daten zu haben.

Man kann Dutzende Berichte besitzen und das Unternehmen trotzdem nicht verstehen.

Business-Klarheit entsteht dann, wenn deutlich wird:

• was geschieht;
• warum es geschieht;
• welche Elemente sich gegenseitig beeinflussen;
• welche Folgen eine Veränderung eines dieser Elemente haben wird.

— Du willst also noch mehr Tabellen machen?

— Im Gegenteil. Ich möchte, dass Sie weniger im Kopf behalten müssen.

„Wir haben ein Problem mit den Leuten“

Reinhard dachte kurz nach.

— Gut. Aber ich kann dir sofort sagen, wo die Hälfte des Problems liegt. Die Leute wollen keine Entscheidungen treffen. Wegen jeder Kleinigkeit rufen sie mich oder den Bauleiter an.

— Dürfen sie selbstständig Entscheidungen treffen?

— Natürlich.

— Welche?

— Na ja ... die normalen.

— Wo hören die normalen Entscheidungen auf?

Reinhard runzelte die Stirn.

— Michael, ein erwachsener Mensch sollte solche Dinge verstehen.

— Gut. Auf der Baustelle möchte ein Kunde auf ein teureres Material wechseln. Darf der Handwerker zustimmen?

— Nein.

— Darf er den Termin verschieben?

— Nein.

— Darf er zusätzliches Material bestellen?

— Kommt auf den Betrag an.

— Bis zu welchem Betrag?

— Na ja, das hängt von der Situation ab.

— Darf er dem Kunden einen Rabatt geben?

— Natürlich nicht.

— Darf er die Reihenfolge der Arbeiten verändern?

— Wenn es die anderen nicht beeinflusst.

— Woher soll er wissen, ob es die anderen beeinflusst?

Reinhard sah ihn an.

— Worauf willst du hinaus?

— Vielleicht fragen die Mitarbeiter nicht ständig nach, weil sie nicht denken wollen. Vielleicht definiert das System einfach nicht den Raum, innerhalb dessen sie selbst Entscheidungen treffen dürfen.

Business-Architektur: Verhalten beginnt mit Struktur

An dieser Stelle verwendete Michael zum ersten Mal den Begriff Business-Architektur.

Ein Organigramm zeigt, wer wem unterstellt ist.

Business-Architektur beantwortet eine wesentlich umfassendere Frage:

• Wie funktioniert der Mechanismus des Unternehmens?
• Wie ist Verantwortung verteilt?
• Wo werden Entscheidungen getroffen?
• Welche Prozesse verbinden unterschiedliche Teile der Organisation?
• Welche Regeln bestimmen das Verhalten des Systems?
• Welche Abhängigkeiten sorgen dafür, dass ein Prozess erst nach einem anderen möglich ist?
• Welche Informationen werden für eine konkrete Entscheidung benötigt?

Im WERT Denken wird ein Unternehmen als Gesamtheit miteinander verbundener Elemente betrachtet, die über Struktur, Regeln, Verhaltensalgorithmen und Entwicklungsmechanismen verfügen.

— Du willst alles reglementieren? — fragte Reinhard.

— Nein.

— Klingt aber so.

— Ich möchte verstehen, wo das System wirklich Regeln braucht und wo Regeln nur stören würden.

— Wo ist der Unterschied?

— Gute Architektur zwingt einen Menschen nicht dazu, ständig in Anweisungen nachzulesen. Sie schafft klare Bedingungen, innerhalb derer das richtige Handeln selbstverständlich wird.

Die Information ist da. Aber wo?

— Gut, — sagte Reinhard. — Mit den Prozessen beschäftigen wir uns später. Aber ein CRM brauchen wir trotzdem. Die Informationen sind tatsächlich überall verteilt.

— Was genau soll das CRM lösen?

— Damit alles an einem Ort ist.

— Wozu?

— Damit die Leute die Informationen sehen können.

— Welche Informationen?

— Die, die sie brauchen.

— Wer braucht sie?

Reinhard lachte.

— Machst du absichtlich alles komplizierter?

— Im Gegenteil. Ich versuche, die Frage präzise zu machen.

Michael öffnete eine seiner Notizen.

— Am Donnerstag hat ein Kunde auf der Baustelle die Wandfarbe geändert.

— Und?

— Der Handwerker sagte es dem Bauleiter. Der Bauleiter schickte Ihnen eine Sprachnachricht. Am Abend schrieben Sie der Mitarbeiterin im Büro über WhatsApp. Am nächsten Morgen war sie bereits mit einem anderen Auftrag beschäftigt und sah die Nachricht nicht. Zwei Tage später wurde die ursprünglich geplante Farbe bestellt.

— So etwas passiert.

— Hätte ein CRM das verhindern können?

— Wenn die Änderung dort eingetragen worden wäre.

— Wer hätte sie eintragen müssen?

Reinhard schwieg wieder.

Informationslogistik: Information muss sich bewegen

WERT Denken betrachtet Information nicht nur als Daten, die irgendwo gespeichert werden müssen.

Information hat nur dann einen Wert, wenn sie sich richtig bewegt.

Dafür wird der Begriff Informationslogistik verwendet.

Die richtige Information muss:

• die richtige Person erreichen;
• zum richtigen Zeitpunkt;
• im notwendigen Umfang;
• in einer geeigneten Form;
• und mit genügend Kontext für eine Entscheidung.

Aus dieser Perspektive bestand das Problem des Bauunternehmens nicht darin, dass Informationen fehlten.

Es gab zu viele Informationen:

• Fotos.
• Nachrichten.
• E-Mails.
• Anrufe.
• Dokumente.
• Tabellen.
• Notizen.

Das Problem war ihre Bewegung.

Manchmal erreichte eine wichtige Nachricht nicht die richtige Person.

Manchmal kam sie zu spät.

Manchmal existierte sie nur im Kopf eines Mitarbeiters.

Manchmal erreichte die Information die richtige Person, aber ohne den Kontext, der für eine richtige Entscheidung notwendig gewesen wäre.

— Also brauchen wir ein System, das alles automatisch weiterleitet? — fragte Reinhard.

— Vielleicht.

— Endlich sind wir bei der Automatisierung angekommen.

— Nein. Wir sind bei der Erkenntnis angekommen, was überhaupt sinnvoll automatisiert werden sollte.

„Wenn ich nicht da bin, bricht alles zusammen“

Reinhard sah auf die Uhr.

Das Gespräch dauerte bereits fast eine Stunde.

— Gut. Du sagst vernünftige Dinge. Aber bleiben wir realistisch. Das ist ein Familienunternehmen. Vieles wird immer über mich laufen.

— Warum?

— Weil ich für das Ergebnis verantwortlich bin.

— Das ist nicht dasselbe.

— Wie meinst du das?

— Die Verantwortung des Eigentümers für das Ergebnis bedeutet nicht, dass er persönlich an jeder Entscheidung beteiligt sein muss.

— Leicht gesagt.

— Und wenn Sie morgen für einen Monat wegfahren?

— Dann rufen sie mich an.

— Und wenn Sie nicht antworten?

Reinhard grinste.

— Dann bekommen wir tatsächlich Probleme.

— Genau das ist eines der Probleme.

— Jetzt bin also ich das Problem?

— Nein. Das Problem ist, dass das System Sie in zu vielen Prozessen als zwingend notwendiges Element benutzt.

Architektonische Steuerung: nicht Menschen, sondern das System steuern

Im WERT Denken wird Führung nicht nur als Treffen von Entscheidungen oder Kontrolle von Mitarbeitern verstanden.

Eine reifere Form der Führung ist die architektonische Steuerung.

Statt ständig auf einzelne Ereignisse einzuwirken, gestaltet die Führungskraft:

• Struktur;
• Regeln;
• Prozesse;
• Algorithmen;
• Informationsflüsse;
• Feedback;
• Verantwortungsgrenzen;
• Bedingungen für Entscheidungen.

Das Ziel besteht nicht darin, die Führungskraft aus dem System zu entfernen.

Das Ziel ist, die Zahl der Situationen zu reduzieren, in denen der normale Betrieb des Unternehmens manuelles Eingreifen der Führungskraft erfordert.

Je ausgereifter die Architektur ist, desto mehr Entscheidungen kann das System auf der jeweils passenden Ebene selbstständig treffen.

— Ein guter Geschäftsführer sollte also weniger führen?

— Ein guter Geschäftsführer sollte weniger manuell führen.

— Klingt gut.

— Niemand zwingt einen Baum jeden Morgen dazu, zu wachsen.

— Wir sind trotzdem keine Bäume.

— Natürlich nicht. Aber das Prinzip ist interessant. Ein reifes System enthält Mechanismen für sein eigenes Verhalten.

Das Unternehmen ist gewachsen. Aber hat es sich auch entwickelt?

Reinhard stand auf und ging zum Fenster.

Auf dem Parkplatz standen mehrere Transporter mit dem Firmenlogo.

— Weißt du, — sagte er, — das ist alles interessant. Aber vor zwanzig Jahren gab es hier praktisch nichts. Wir sind von zwei Leuten auf fast dreißig gewachsen. Also muss ich doch irgendetwas richtig gemacht haben.

— Absolut.

— Warum redest du dann so, als wäre das System falsch?

— Das habe ich nicht gesagt.

— Was sagst du dann?

— Dass ein System, das für ein Unternehmen mit fünf Personen hervorragend funktioniert hat, nicht automatisch für ein Unternehmen mit siebenundzwanzig Personen geeignet ist.

Reinhard drehte sich um.

— Erklär es mir.

— Als Sie zu fünft waren, konnten Sie jeden Auftrag persönlich kennen.

— Ja.

— Jeder Mitarbeiter konnte Sie direkt fragen.

— Ja.

— Den Einsatzplan konnte man im Kopf behalten.

— Mehr oder weniger.

— WhatsApp funktionierte für den Großteil der Kommunikation hervorragend.

— Ja.

— Damals war diese Architektur für die Größe des Unternehmens angemessen.

— Und heute?

— Das Unternehmen hat sich schneller verändert als einige seiner Steuerungsmechanismen.

Wachstum ist noch keine Entwicklung

Diese Unterscheidung gehört zu den zentralen Gedanken des WERT Denkens.

Wachstum bedeutet quantitative Zunahme:

• Mehr Kunden.
• Mehr Mitarbeiter.
• Mehr Fahrzeuge.
• Mehr Standorte.
• Mehr Umsatz.

Entwicklung hingegen bedeutet eine qualitative Veränderung des Systems selbst.

Wenn ein Unternehmen wächst, müssen sich gleichzeitig auch folgende Bereiche weiterentwickeln:

• Prozesse;
• Struktur;
• Führung;
• Kommunikation;
• Informationsflüsse;
• digitale Infrastruktur;
• Kompetenzen;
• die Fähigkeit der Organisation selbst, mit einem neuen Komplexitätsniveau umzugehen.

Wenn einige Teile des Systems deutlich schneller wachsen als andere, entsteht ein Ungleichgewicht.

WERT Denken bezeichnet den Gegenpol als harmonische Entwicklung: die abgestimmte Evolution zentraler Subsysteme, die es der gesamten Organisation ermöglicht, nachhaltig auf die nächste Ebene ihrer Möglichkeiten überzugehen.

— Du meinst also, wir sind zu schnell gewachsen?

— Nein.

— Was dann?

— Sie sind schneller gewachsen, als sich einige Teile des Unternehmens verändern konnten.

Systemische Unstimmigkeit

Michael sah erneut auf die Skizze.

Die Zahl der Aufträge entsprach einem Unternehmen mit siebenundzwanzig Mitarbeitern.

Die Zahl der Beschäftigten ebenfalls.

Aber ein großer Teil der Steuerungsmechanismen erinnerte noch immer an ein Unternehmen, in dem der Eigentümer fast alles persönlich kontrollieren konnte.

Genau diesen Abstand beschreibt WERT Denken als systemische Unstimmigkeit.

Ein System stößt nicht zwangsläufig auf Probleme, weil ein einzelnes Element schlecht funktioniert.

Jedes einzelne Element kann durchaus gut funktionieren.

Das Problem entsteht, wenn der Entwicklungsstand eines Teils des Systems nicht mehr zum Komplexitätsniveau der gesamten Organisation passt.

Daraus entstanden Symptome:

• Überlastung des Eigentümers.
• Informationsverlust.
• Fehler.
• Wiederholte Rückfragen.
• Terminverschiebungen.
• Konflikte.
• Unfähigkeit, die zukünftige Auslastung zuverlässig einzuschätzen.

Keines dieser Symptome war für sich genommen das gesamte Problem.

Sie waren Hinweise auf eine tieferliegende Unstimmigkeit.

Systemreife: Wie gut entspricht das System seiner Größe?

Jedes Unternehmen besitzt einen bestimmten Grad an Systemreife.

Das ist keine Bewertung im Sinne von „gut“ oder „schlecht“.

Es geht um den Grad der Übereinstimmung zwischen der Größe des Unternehmens und der Entwicklung seiner internen Mechanismen.

Ein Unternehmen kann ein hervorragendes Produkt, ein starkes Team und einen guten Ruf besitzen und trotzdem an Führungsgrenzen stoßen, weil seine interne Architektur nicht mehr zur aktuellen Komplexität passt.

Hohe Systemreife bedeutet, dass eine Organisation auf ihrem aktuellen Niveau stabil arbeiten kann und bereit ist, den nächsten Schritt zu gehen, ohne auf kritische interne Begrenzungen zu stoßen.

— Und wie finden wir heraus, wo wir stehen? — fragte Reinhard.

— Genau darum müssen wir uns jetzt kümmern.

Systemevolution: die nächste Ebene braucht ein anderes System

Reinhards Unternehmen hatte einmal nur aus Reinhard selbst und einem Helfer bestanden.

Dann wurde daraus ein kleines Team.

Dann ein Bauunternehmen.

Nun entwickelte es sich langsam zu einer Organisation, in der der Eigentümer physisch nicht mehr an allen Prozessen beteiligt sein konnte.

Jeder Übergang erforderte mehr als nur zusätzliche Mitarbeiter.

Er erforderte eine andere Architektur.

WERT Denken beschreibt solche qualitativen Übergänge mit dem Begriff einer Stufe der Systemevolution.

Jede neue Stufe ermöglicht es, Aufgaben zu lösen, die das vorherige System nicht dauerhaft bewältigen konnte.

Die Aufgaben einer neuen Stufe lassen sich jedoch nicht unbegrenzt mit den Mechanismen der alten lösen.

— Bedeutet das, wir müssen alles umbauen? — fragte Reinhard.

— Nein.

— Gut.

— Wir müssen verstehen, was sich weiterentwickeln muss und was bereits sehr gut funktioniert und keine Veränderung braucht.

Und wo ist bei all dem die Website?

Reinhard setzte sich wieder an den Tisch.

Einige Sekunden blätterte er durch die Unterlagen.

Dann lächelte er plötzlich.

— Michael.

— Ja?

— Ich habe dich unter anderem eingestellt, weil wir eine neue Website brauchen.

— Ich weiß.

— Wir reden seit anderthalb Stunden.

— Ja.

— Und über die Website haben wir bisher fast gar nicht gesprochen.

— Jetzt können wir.

— Endlich.

Michael drehte den Laptop zu ihm.

Auf dem Bildschirm war die Startseite des Unternehmens geöffnet.

Das Foto eines schönen Badezimmers.

Darunter stand das Versprechen:

„Zuverlässig. Termingerecht. Alles aus einer Hand.“

— Guter Text? — fragte Michael.

— Na ja ... ganz okay.

— Sind Sie wirklich immer termingerecht?

Reinhard schwieg.

— Meistens.

— Warum manchmal nicht?

— Weil es eine Baustelle ist. Da passiert eben etwas.

— Natürlich. Aber ein Teil der Verzögerungen, die ich in dieser Woche gesehen habe, ist nicht auf der Baustelle entstanden.

— Wo dann?

— Im System.

Reinhard sah erneut auf den Bildschirm.

Die Website ist die Schnittstelle des Unternehmens

Eine Website wird häufig als separates Marketingprodukt betrachtet.

Im WERT Denken ist diese Sicht jedoch zu eng.

Eine Website ist der sichtbare digitale Teil des Business-Systems.

Sie ist die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und der Außenwelt.

Über sie versucht ein Kunde zu verstehen:

• wer Sie sind;
• was Sie können;
• für wen Sie geeignet sind;
• was Sie versprechen;
• wie Sie arbeiten;
• warum man Ihnen vertrauen kann;
• was nach der Kontaktaufnahme passiert.

Die Website zeigt jedoch nur die Spitze des Eisbergs.

Darunter liegen:

• Positionierung;
• Prozesse;
• tatsächliche Leistungskapazität;
• Vertriebssystem;
• Kommunikation;
• Verantwortung;
• Informationsflüsse;
• Service;
• Analytik;
• Führung;
• die Fähigkeit, das gegebene Versprechen tatsächlich einzuhalten.

Wenn man nur die Spitze gestaltet, ohne zu verstehen, was darunter liegt, kann man eine schöne Oberfläche für das falsche System schaffen.

— Die Website hängt also davon ab, wie das Unternehmen selbst aufgebaut ist? — fragte Reinhard.

— Wie könnte es anders sein?

— Normalerweise fragt ein Webdesigner, welche Farbe uns gefällt.

— Genau deshalb beginnt eine gute Website nicht mit der Farbe.

Das digitale Business-System: Technologie ist mehr als eine Sammlung von Werkzeugen

Dasselbe gilt für alle anderen Technologien:

• CRM.
• Automatisierung.
• Analytik.
• Künstliche Intelligenz.
• Website.
• SEO.
• Unternehmenssysteme.

Für sich genommen sind das lediglich Werkzeuge.

Im WERT Denken sollen sie zu Elementen eines einheitlichen digitalen Business-Systems werden.

Die digitale Infrastruktur muss die Business-Architektur widerspiegeln und unterstützen:

• Das CRM muss eine klar definierte Rolle erfüllen.
• Automatisierung muss konkrete Prozesse unterstützen.
• Analytik muss die Beobachtbarkeit erhöhen.
• AI soll die Fähigkeiten von Menschen und System erweitern.
• Die Website soll als Schnittstelle des Unternehmens dienen.

Technologie bestimmt nicht die Architektur.

Zuerst werden die Business-Aufgabe und der Aufbau des Systems definiert. Erst danach wird das passende technologische Werkzeug gewählt.

— Du bist also nicht gegen ein CRM? — fragte Reinhard.

— Überhaupt nicht.

— Gegen AI?

— Auch nicht.

— Gegen eine neue Website?

— Erst recht nicht.

— Warum führen wir all das dann noch nicht ein?

Michael lächelte.

— Weil ich nichts automatisieren möchte, das wir später vielleicht wieder verändern müssen.

Erweiterung der Systemfähigkeiten: das wichtigste Kriterium für Veränderungen

Reinhard dachte nach.

— Gut. Wozu machen wir das alles überhaupt? Nur damit weniger Chaos herrscht?

— Das wäre ein gutes Ergebnis. Aber nicht das eigentliche Ziel.

— Was ist dann das Ziel?

— Dass das Unternehmen Dinge tun kann, zu denen es heute noch nicht in der Lage ist.

— Zum Beispiel?

— Ohne Ihre ständige Beteiligung funktionieren. Mehr Aufträge annehmen, ohne dass die Qualität sinkt. Ein neues Geschäftsfeld eröffnen. Mitarbeiter schneller einarbeiten. Engpässe erkennen, bevor sie zu Krisen werden. Neue Technologien einführen, ohne bestehende Prozesse zu zerstören.

Im WERT Denken heißt das Erweiterung der Systemfähigkeiten.

Optimierung ist kein Selbstzweck.

Der Sinn von Veränderungen besteht nicht nur darin, bestehende Abläufe schneller auszuführen.

Ein gut gestaltetes System muss neue Fähigkeiten entwickeln und dadurch bereit für die nächste Entwicklungsstufe werden.

Deshalb gilt:

Wachstum ist eine Folge;

Optimierung ist ein Werkzeug;

das System ist ein Mittel;

und das Ziel ist die Erweiterung der Fähigkeiten und der Übergang auf die nächste Entwicklungsstufe.

Was ist WERT Denken?

Reinhard schwieg eine Weile.

Dann sah er auf das vollgeschriebene Blatt.

Eine Woche zuvor hatte er vor sich lediglich eine recht gewöhnliche Liste von Problemen gesehen:

• eine veraltete Website;
• schwache Werbung;
• ein chaotisches CRM;
• unselbstständige Mitarbeiter;
• zu viel manuelle Arbeit.

Jetzt sah das Bild anders aus.

Vor ihm lag ein System.

Mit einer Geschichte.

Mit einer Architektur.

Mit Verbindungen.

Mit Informationsflüssen.

Mit einem bestimmten Reifegrad.

Mit Begrenzungen, die früher nicht existiert hatten, aber im Laufe des Wachstums entstanden waren.

Und mit Möglichkeiten, die das Unternehmen bisher noch nicht realisieren konnte.

Genau so betrachtet WERT Denken ein Unternehmen.

Es ist ein Denksystem zum Verstehen, Gestalten und Weiterentwickeln komplexer Systeme.

Es beginnt nicht mit einem Werkzeug.

Nicht mit einer Technologie.

Nicht mit einer fertigen Lösung.

Es beginnt mit Beobachtung.

Danach kommt Verständnis.

Aus Verständnis entstehen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Die Ursachen machen systemische Unstimmigkeiten sichtbar.

Erst danach wird es möglich, Architektur zu gestalten.

Und die Architektur bestimmt anschließend Prozesse, Informationslogistik, digitales System, Automatisierung, Website, Analytik, künstliche Intelligenz und alle weiteren Werkzeuge.

WERT Denken betrachtet Entwicklung nicht als endlose Steigerung von Kennzahlen.

Sein Ziel ist die harmonische Entwicklung des gesamten Systems, die Steigerung seiner Reife, die Erweiterung seiner Fähigkeiten und der Übergang auf neue Stufen der Systemevolution.

Und Technologie ersetzt in diesem Modell nicht den Menschen.

Sie hilft dem Menschen, Systeme besser zu verstehen, sie zu gestalten und Dinge zu schaffen, die zuvor nicht möglich waren.

„Gut. Was verändern wir zuerst?“

Reinhard sah auf die Uhr.

Fast zwei Stunden waren vergangen.

Vor der Tür hatte das Telefon mehrmals geklingelt.

Auf dem Computerbildschirm war noch immer die alte Website geöffnet.

— Gut, — sagte er schließlich. — Nehmen wir an, du hast mich überzeugt.

— Wovon?

— Dass wir morgen nicht einfach irgendein CRM kaufen sollten.

— Das ist schon einmal etwas.

— Und dass wir das Ganze zuerst irgendwie in ein System bringen müssen.

— Vielleicht.

Reinhard sah wieder auf die Skizze.

— Was verändern wir also zuerst?

Michael antwortete nicht.

— Nun?

— Vorerst nichts.

Reinhard lachte.

— Ich gewöhne mich langsam an diese Antwort.

— Weil wir jetzt die nächste Frage haben.

— Welche Frage?

Michael schloss sein Notizbuch.

— Wir beginnen zu verstehen, warum das Unternehmen so funktioniert, wie es funktioniert.

Aber bevor wir etwas verändern, müssen wir etwas anderes verstehen.

Er sah Reinhard an.

— Ist Ihr Unternehmen überhaupt bereit für die Veränderungen, die Sie einführen möchten?

Reinhard wollte etwas antworten, doch Michael fuhr fort:

— Denn die richtige Lösung, angewendet im falschen System oder zum falschen Zeitpunkt, kann manchmal mehr Probleme schaffen, als sie löst.

Draußen auf dem Parkplatz fuhr einer der Transporter vor.

Ein Mitarbeiter stieg aus, nahm sein Handy und rief jemanden an.

Einige Sekunden später klingelte das Telefon auf Reinhards Schreibtisch.

Er sah auf den Bildschirm.

Dann zu Michael.

— Offenbar das nächste Problem.

— Vielleicht, — sagte Michael. — Oder vielleicht nur das nächste Signal.

Fortsetzung: Warum eine gute Lösung einem Unternehmen schaden kann.